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潘石屹的商业运营启示录

发布时间：2010/8/9

几年行业内热议的话题开始由住宅地产开发转向商业地产的运营模式问题，很大企业提出向国际主流商业地产运作模式学习：持有商业地产通过长期运营创造价值，这种理念得到了绝大多数商业地产专业人士的认同，并且成为行业的主流观点。

2007年7月份，潘石屹在开发的三里屯SOHO开盘时坚持将商业物业拆散零售，十几天时间套现50个亿，看着这么多的炮灰投资客的不理智行为，那些本来已经考虑走持有型商业地产道路的开发商来讲心理上又产生了动摇，他们本来并不是从一开始就真心想持有，其原因有三个方面，一是开发商是需要持续的资金支持以保证快速发展和扩张，第二，难以根据企业需要得到金融工具的支持；第三是改革开放三十年形成的新兴资产阶级手中掌握大量的闲散资金因为投资渠道匮乏而流向房地产投资领域，使商业地产售卖有了外部环境，加之这类非理性非专业的人群的投资意识比较初级使开发商很容易诱导。所以才造成了持有经营型的开发商心烦意乱。

潘石屹是一个特例，其算计之精妙、手段之纯熟、心机之毒辣，完全是常人所不能比拟的，他的商铺经过层层包装和忽悠，一定会卖出天价，把好位置的商铺留下来搞拍卖，创造“铺王”已经成为潘石屹惯用的伎俩，而这种将风险全部转嫁到小投资客手里的做法竟然始终得到一大帮小投资客的追捧，潘石屹这个笑面屠夫对投资客心理的把握到了炉火纯青的地步，至于这个泡沫何时破灭，恐怕只有交给未来去预测。

仔细研究商业地开售卖后存活的案例，其实商业并不一定会因为售卖而失败的，导致商业售卖失败的原因本人认为主要有以下几点：

第一，商业的售买导致无法统一运营管理。尤其是室内商业，它客观上要求必须要统一运营管理，由于商业的售卖使开发商往往丧失了商铺的支配权，使得统一的定位、规划、招商、运营无法实现。

第二，开发商由于还贷的压力，将商铺天价卖给投资客，投资客为了获得既得的利益回报，将下游利益链给严重透支了，而投资客的收益就是商家的成本的大头，一旦外部消费市场疲软，商家经营必然惨淡，收入无法保证，一方面成本高企，所以往往无法逃避死亡的厄运。商家一死，整个项目挂了，投资客的租金没了，可事实上，开发商已经通过商铺的天价将投资客和商家未来多年的收益给提前支取走了，只留下风险和压力给投资客和商家，实际上投资客和商家最终成为开发商获得暴利之后的试验品。

如何进行售卖并最终实现后期经营的成功，我们从以下几个方面入手：

第一，重新思考盈利模式，商业地产到底是靠卖商铺赚钱还是靠运营赚钱，盈利模式决定操作模式，持有和售卖都是手段，如何赚钱才是目的。对于资金压力较大的开发商，建议租结合，这个思路的核心，一是通过卖铺实现一部分短期利益，平衡现金流压力；二是坚持通过运营来创造价值，以实现长期利益。

第二，重新思考商业模式，解决利益链各方的盈利问题，其中关键是商铺的定价，必须是从商家能接受的最高租金、投资客能接受的最低收益率出发，综合考虑开发商的成本底线加合理利润，对商铺进行合理定价。售卖本身就是短视行为,就不要指望将下游的收益榨取干净,留给利益链下游的空间使之在附合市场规律的条件下能自我苏醒，否则，人工呼吸都无济于事。

第三，细分权利，将产权进行约定，对占有权、使用权、收益权和处置权进行重新约定，比如对使用权的约定，投资客可以自营也可以出租，但业态必须按双方约定来定位；收益权的设计，重点是解决投资客与未来的商业运营管理方之间的风险和收益模式，谁是运营主体，谁是风险责任主体的问题；处置权的设计，关键是对投资客自用、出租、出售、抵押、装修、开发商回购等行为的约定。上述权利不管如何重新约定，必须为未来的运营管理打开一条通道，以便于提升项目的成活率。目前北京出现的SOMO模式就是权利细分的代表，SOMO模式的定议定书是:独立产权、共同经营，为客户提供量身定制的不动产理财方案,相当于将商业项目变为理财产品，客户购买后由统一的经营管理公司来经营，并将回报分配给投资客。

第四，商业地产很多问题是盘根错节的利益冲突的问题，不是专业问题。在利益冲突面前，专家都是没用的，决定利益冲突如何解决的是老板而不是专业人才，所以，首先解决好利益冲突问题，对专业认可并给予充分的信任，并且为专业人才或专业团队建立一个操作的平台，坚定不移的执行。

商业地产是一种既简单又复杂的地产模式，由于每一个商业地产项目都有其独特的一面，这也决定了必须在实际运作中有较高的智慧与较强的操作能力，无论售卖、租售结合还是持有经营，最终衡量的标准是各利益相关者形成了稳定的结构并通过运营产生持续性的效益，反之，这个商业模式是失败的。

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