万达商业地产基本模式是将二楼及以上楼层出租（或其它合作方式）给世界500强的商业服务企业，如沃尔玛、欧倍德、华纳时代等，再将一楼规划成外街铺和内街铺，并对外出售。这种模式在中国商业地产发展初期的确是一个影响极大的创新，其最明显的优点是：在商铺营销中，通过宣传战略伙伴——世界500强企业，使商铺投资者对商铺回报有极高的预期，从而，开发商能顺利高价出售商铺；在招商过程中，许多中小品牌的经营者很希望跟随这些商业巨头赚钱，招商工作相对容易；在营运中，中小店可以利用与商业巨头消费群体混合交叉原理，充分利用其消费群，为其提供互补性商品和服务。但是，对于超大型的购物中心（一般超过10万平方米），由于商业规划的不足，导致出现人气冷热两种不同的场面，商业巨头生意兴隆，而一楼商铺经营不太理想。商铺的业主最终要设法继续缴纳银行按揭款，开发商也只能付出一定的代价，以减少双方冲突的进一步加剧。
　　其实，商业地产出现这种问题是很正常的，事物的发展不总是一帆风顺。笔者相信万达将会研究出新版的、适应我国国情的又一创新模式。笔者也为万达模式升级提出几点建议：
　　第一，主力店设为多层式，而不设为单层式，避免一层纯为零散小店的现象。可将二、三楼主力店周边营业面积设计成商铺出售，充足利用主力店每一楼层的顾客群。当主力店为百货业态时，这种设计特别有效。
　　第二，对出售的商铺应提供品类规划、招商等增值服务，并由管理公司对其经营进行约束，使之朝有利于整体经营管理的方向进行。具体的办法是与业主签订一个委托管理协议书，这项管理不仅仅是物业管理，还有品类调整、招商控制、营运管理、市场推广等多项内容。
　　第三，在主力店招商时，可大胆引入竞租制度，使主力店招商充足竞争，开发商可在世界500强中选择更合适的合作伙伴。与这类商业巨头合作都要付出巨大的代价，如能合理运用谈判技巧，可以选择到能使整个购物中心客流组织更趋合理的主力店。
　　第四，要重视商业人才的引进工作。开发商往往拥有大量的开发、营销等人才，但缺少市场上奇缺的商业专才。万达具备良好的工作环境，只要综合集团和行业特点，制订合理的薪金待遇，相信可以吸引更多商业高手的加盟。