商业地产投资浪潮正在席卷中国，商业地产正在发热或正在走向发烧……如果现在一家公司还没有进军或准备进军商业地产，似乎都不好意思和业内同行打招呼；如果作为一个地产人没有对商业地产有点看法，似乎也是跟上不时代的潮流的例证。

中国商业地产热的成因简析：

一、被动调整，分散风险：

1、调控下，被动商转住，分散投资风险。

住宅楼市屡成政府调控对象（自2010年始的史上最严楼市调控的政策效应持续到2011年6月初夏时节，已让开发商倍感凉意），金融信贷政策、行政管控政策、海量保障房计划……，原来傻子都能挣快钱的住宅楼市前景，在未来阶段性已看淡，出于转移风险的考虑，开发商逐渐加大商业地产的投资，连1000亿神话的缔造者万科也概莫能外，开始了基于住宅配套的邻里型商业中心的尝试与探索，较之另外一个“万姓”兄弟，万科在商业地产的行动显然是姗姗来迟了，但迟到总比不来好嘛。

2、受大量城市旧城改造用地控规性质影响，商业地产规模与速度激增。

中国二三线城市正处于高速城市化的进程中，中央商务区、商业圈等能快速拉动地方城市形象的重点项目，必然是政府所亲睐的。大量的旧城改造项目土地控规本身就是商住综合用地或商业商务用地性质，商用物业所占比重不小，城市综合体之所以成为近年来地产界的时髦名词，亦与此因素有重要关系。城市中心的优质地块的出让条件决定了更多的商业地产项目的投资开发。也可以说中国城市中心MALL的快速发展，亦是拜地区政府所赐，所欲也。

二、顺势发展，商业地产已成为房地产公司实现可持续发展的战略载体。

 1、人口红利：中国高速城市化带来了城市人口的持续激增，巨量的城市人红利为商业地产的发展提供了消费支撑。尤其是正在成渝两地推进的“城乡统筹发展战略”，将成为未来中国二三线地区快速城市化进程提供良好示范，在未来10年或更长周期内中国城市人口的增长是持续可期的。

2、消费水平：30余年的改革开放，中国城市居民的收入呈现了实质性的增长（私人汽车快速增长，旅游成为城市居民的常态，海外购物的热情更是让全球商人受宠若惊，城市居民的私人住房拥有量同比欧美也是很高的），消费水平（消费能力及消费品味、消费欲求都快速提高）空前提高，这为商业地产提供了强有力的消费支撑，为大型商业地产项目提供了前提与条件。

3、金融资本渠道的解决：国内外专业房地产投资基金开始大举进军中国商业地产（一是中国经济的一枝独秀，二是人民币的持续升值，三是中国不动产的高额回报……成为刺激国内外资专业基金进军中国商业地产的强大动力）一定程度上改变了中国开发商原来仅有的单一的高成本的银行贷款融资模式，让商业地产开发商在保持商业项目单一业权，实现统一经营，从而长期或阶段性持有大中型商业项目成为可能。

4、高铁与轨道交通的发展：中国城市正在掀起的巨额投入、快速推进的城市基础设施建设，尤其是轨道交通、城际高铁的大举建设所形成的换乘枢纽为大型商业地产项目的投资兴建与成功经营提供了坚实保障与良好预期。

三、榜样的力量是无穷的，中国商业地产已有成功范式，投资者只需在钱足够的情况下做出此种或彼种发展模式的选择即可。（万达的综合体模式、凯德的小型MALL战略、中粮的青年时尚战略、华润的万象城模式＋欢乐颂战略）

1、民营资本万达的成功示范：在全国一二线城市中心遍地开花并成功结果的万达广场，已成为的全国乃至全球商业地产神话让广大资本眼红心跳，跃跃欲试。万达作为中国商业地产的先驱，其商业地产发展轨迹从“前期主力店＋小业权散售返租的试错到现在的城市综合体的升级优化，从为主力店定制物业到自我发展商业品牌（万达酒店、大玩家、万达影院、万千百货、万千超市——虽然浅尝又止），万达之种其实正是中国商业地产曲折发展历程的缩影。

2、央企的后发制人，迅猛发展；相对于万达而言，华润、中粮的商业地产之路开始的相对较晚，但起点很高，发力迅速；万象城显然已成为高端购物中心的标杆正在全国各地快速复制；中粮的大悦城则是年青潮流的体验式购物中心的典范；深国投的印象城则是中小规模邻里商业中心的榜样……华润模式一定程度上正好与万达相反，是从零售到商业地产，并有超级购物中心品牌万象城及基于华润万家体系的欢乐颂两大利器。央企的商业地产发展战略在业内自然是具有很强示范与导向作用的。

3、外资专业商业地产基金，凯德置地旗下的“来弗士广场、嘉茂广场”的发展速度与全国布点数量几乎已越过万达广场的布点，只不过单体规模相对小一点，相对国内商业地产商来讲，凯德的商业模式成熟而系统，遵循并实现了地产与金融资本的完善融合的规律。

   正所谓榜样的力量是无穷的，看大势，学大腕，则是把握行业发展脉博的最简单的方法论之一。

中国商业地产面临的挑战：

1、商业地产人才体系的不成熟。中国商业地产的发展也就是近10年时间，而高速发展则是近5年的光景，而商业地产的投资涉及的环节相对住宅而言更多、更复杂，且专业要求更高，但遗憾的是中国所有的高校却没有相对应的商业地产专业，中国的商业地产人才没有科班出身，全部为社会实践性人才（特别要感谢陈智先生的铜锣湾百货及购物中心对中国商业地产的启蒙引导尤其是人才队伍的巨大贡献）。加上没有5年以上的商业项目实践经验基本上也不具备稳健灵活的操盘能力，中国商业地产面正临人才短缺，供不应求且短期无法改变的尴尬。

2、商业地产可变性太强，受到当地消费水平、消费习惯、社会人文、城市规划等各种有形或无形因素的影响，简单的复制几无可能，比如大悦城在西单表现优异，但却在北京朝阳区不尽人意，更何况跨区域的快速复制？而万象城这类高端购物中心距地域发展的过程中面临挑战则更大。因为商业地产不变的规律即是永不停息的求新求变。

3、巨额的，可持续的资金需求及诸多的城市发展与市场不可控风险。虽然现在专业地产基金介入，地产商与基金之间似乎都还没有形成很好的默契，从沟通到合作，双方的语言与算账方式并还没有实现高度契合；正是因为中国城市化的高速进程才暴露出中国城市发展缺少系统的规划，而城市规划的变化对于一个大型商业地产项目来讲要么是天堂，要么是地域。

4、中国优质商业品牌的发展速度远赶不上中国商业地产（尤其是购物中心）的发展，导致中国商业地产项目中商业品牌同质化情况异常严重，差异化越来越难，这是中国商业地产面临的又一挑战；在中国经济持续高速发展或加速全球商业品牌的引入中国的进程，一定程度上可以缓解此压力。

5、网购当道，实体店或多或少都会受到冲击，传统的以购物为核心的商业地产项目在80后、90后成为社会中坚的未来将不再有吸引力，给出让消费者光临的更多，更好理由，更注重愉悦的消费体验，这是商业地产不得不重新思考的问题。而要做到这一点，并不是那么轻松。（关于网购对商业地产的影响可参见本人前期博客“淘宝，让我们不得不重新思考商业地产http://blog.soufun.com/6860720/11147243/articledetail.htm）

中国商业地产的发展趋势：

1、  百货公司购物中心化，适度引入餐娱服务业态，是提升百货公司客户吸引力的必然选择。相对购物来讲，类百货公司的确比购物中心更具效率。

2、  购物中心的运营管理向百货公司的精细化方向发展，不再只是简单的收租，而是向经营商家到经营品牌，经营生意发展，经营项目品牌价值，经营城市精致幸福生活发展；甚至会为了引进稀缺品牌而成为代理商或品牌的区域合伙人。

3、  旅游地产将成为购物中心之后的资本竞相拼抢的又一领域，一方面可以实现巨量的土地储备（备粮备荒吃上十年以上，这是对地产商最大的吸引力）；另一方面虽然总投入很大，但前期获取成本很低，与地方政府的政绩工程、形象工程高度契合。

4、  资产金融化或证券化是商业地产开发商成功退出实现资本回报的终级形式。

商业地产成功的关键因素：

1、钱 ，不管是自有的，还是整合到的，充足的可持续的相对较低成本的或非债务型资金来源（从拿地到开业后两年所需的地价＋研策＋建设＋营运推广费用）是商业地产投资开发的基础。

2、人才，能够理解并把握项目特质，保证项目能安全开发，成功经营的全程专业团队是保障。

3、重视前期研策的充分投入（财务支出＋投入时间）是前提；研策是在充分研究未来城市发展规划的基础上，就项目的安全开发规模、弹性定位，产品形态、业态组合、关键节点、投资收入测算等问题给出预判，这将决定项目成败的60%。这个阶段应带着商家视角与资本的视角进行各类问题的解析与推导，将商家的需求、资本的需求、消费者需求前置到基础上研策阶段，确保定位规划有实际的市场支持。

4、建筑规划设计，包括外立面的标志性与功能性、外部交通（尤其是外部市政交通—人、车，与项目的平滑转换）、平面人流组织、竖向人流组织、商铺切割、共享空间、中心焦点、机电配置、装修主题……建筑规划设计是将研策成果向实体建筑转换的核心，这个阶段需要更多对人流、物流、可视性、可达性、便捷性等细节进行反复思考与推敲。这个阶段必须将未来业态转换的不可控性与不可预见性的思想贯穿其中，在物业硬件（层高、机电设施配置）方面保持项目对各类业态的足够的兼容性。

5、招商推广与招商执行，把研策成果与建筑规划成果转换为商家看得懂、消费者以理解的语言，采取先大（品牌影响力及营业规模）后小的方式有序推进，不求招商的一步到位，对于一个新项目首期开业率比苛刻的商业品牌要求更重要，因为持续招商与品牌调整对于一个购物中心而言将是贯穿项目始终的永恒命题。

6、开业筹备。做到在目标客群中先闻我声，先期植入项目品牌形象的策略，当开幕时，消费都即可带着心中的印象来一次理想与现实的对位。

7、精细化的营运管理。核心在于保持项目的品质感（消费者五官所及之处都是最棒的）与新鲜感（持续化的、精神内核统一但形式各异的主题推广＋从未停息的对现有商家的持续优化）。

可否散售，商业地产必然绕不过的命题。

   商业地产卖或者不卖，是业内普遍争论或纠结的问题，似乎“持有论”已成业内外人士的普适观点。其实售或者不售，归根到底基于算账，更基于项目安全开发的大前提，先生存，后发展，这是真理，更是老板不能回避也不可忽视的关键问题。但我们必须搞清楚，哪种产品可以散售，哪种产品可租售结合，哪种产品只有持有，是操作的关键，并不是散售后的物业就一定经营困难。以下仅供参考。

1、街区化或底商型的商业项目，是可以散售的，但这类产品建议不要超过三层，如果要散售，那么请在项目呈现前销售更佳，不要走所谓先经营后销售的理想化道路。参考上海大宁国际、大姆指广场的规划与经营。

2、必须通过一定量的销售来平衡现流，保证项目的安全开发的项目；请把散售的与持有的产品截然分开，并把持有物业作为散售产品的卖点或人流支撑；这样散售产品可以卖个好的预期，同时亦不会影响持有物业的经营管理。这其实正是万达广场所谓城市综合体产品的思路，或者说购物中心＋步行街的模式。

3、如果是散售的产品，请以专业精神，以负责任的态度，将店铺的水、电、气、烟道等设施配置齐全，以保证商铺对未来可能出现的业态转换具有极好的适应能力，同时亦能避免后期被动改造给项目形象带来的不利影响。

   一句老话，如果住宅开发是小学要求，那么商业地产投资开发与经营则是大学水准；商业地产的每一个环节都可能成书细论，此文仅为笔者对商业地产表象的揣摩心得而已，肤浅或观点重复再所难免。（谢尚伟于2011-6-4成文于三亚）